Современное состояние теории управления проектами

«Усложнение информационных систем», «сложность», «управление сложностью» и «сложными системами», «большой проект», «большая система» это понятия, возникшие не так давно и вызывающие интерес на сегодняшний день у многих, кто как-то связан с проектной деятельностью, ее изучением, или наоборот является одним из участников такого проекта.

Сложный проект – это проект, представляющий собой комплекс взаимосвязанных и взаимодействующих между собой элементов, которые характеризуются непредсказуемостью своего поведения и имеют обратные связи. Сложный проект – это в первую очередь открытая система.

Сложность проектов заключена в том, что достаточно часто нет четко определенных способов для достижения необходимых целей проекта. Многоуровневая иерархическая структура сложных проектов настолько большая, взаимодействие всех элементов настолько непрозрачно, а влияние случайных факторов и внешней среды непредсказуемо, что для таких проектов достаточно сложно найти закономерности и их очень сложно смоделировать. [1, с.250]. Управление сложными проектами принципиально отличается от традиционного представления об управлении, в частности от того, что принято называть «оптимальным управлением». Определим круг проблем, которые могут возникать при управлении так называемыми сложными проектами [2, с.161].

  1. Проблемы, связанные с недостатком единой научной теоретической базы, которая служила бы поддержкой при управлении сложными проектами.
  2. Проблемы, связанные с неактуальностью подходов и методов к управлению проектами в современных условиях, когда одними из центральных понятий в управлении сложными проектами выступают интеграция и централизация.
  3. Проблемы, связанные с масштабностью сложных проектов.
  4. Проблемы, связанные с управлением распределенными ресурсами сложных проектов.
  5. Проблемы, связанные с рисками сложных проектов.
  6. Проблемы, связанные с человеческим фактором. Здесь речь идет как об управляющем аппарате (проблема менеджмента), так и о работе всех исполнителей проекта.

Подводя итог сказанному выше, можно констатировать, что проблемы управления сложными проектами сводятся к проблемам «сложности и усложнения» сегодняшних проектов, к проблеме менеджмента и человеческому фактору.

Ещё один аспект, которому необходимо уделить внимание при рассмотрении проблем управления сложными проектами – это информационные технологии (ИТ). Управление проектами в современных условиях немыслимо без ИТ. Отметим основные тенденции развития информационного обеспечения систем управления сложными проектами на текущий момент:

  1. На сегодняшний день пользователь оперирует не просто данными, а имеет дело с более абстрактными понятиями или даже непосредственно со знаниями.
  2. Тенденция к централизации систем, централизации управления проектами. Сами проекты становятся все более сложными, что приводит к необходимости централизации управления изменениями, так как увеличивается объем изменяемых требований по отношению к объекту исследования, увеличивается ответственность при принятии решений в управлении такими проектами, увеличиваются риски.
  3. Тенденции к созданию и развитию отдельных модулей по управлению сложными проектами. Связано это с глобализацией информации день ото дня, увеличением информационного пространства и информационных потоков внутри сложных проектов и как следствие создание множества программных средств, автоматизирующих работу элементов проекта. Уже сейчас для реализации проектов активно используется программное обеспечение коллективного пользования.
  4. По мере усложнения процессов управления проектами повысились требования к информационным технологиям, используемым и как конечная продукция, и как средства и предметы труда.

Перечисленные проблемы обуславливают ярко выраженную тенденцию к более глубокому и детальному развитию теоретической базы управления сложными проектами, чем, безусловно, является методология и методы управления проектами. Данные понятия являются одними из неотъемлемых постулатов и теоретических основ управления проектом.

На сегодняшний день разработано множество стандартов по управлению проектами, в частности и сложными, и многие компании уже имеют разработанные и внедренные системы управления проектами на основе таких методологий.

Методология содержит некий регламентированный свод правил, который позволяет достичь определенного заданного результатах [3, с.315]. В данной статье будут рассмотрены основные методологии, используемые в управлении проектами.

В современном мире успешно функционирует множество организаций, занимающихся стандартизацией в области управления проектами. В большинстве стран, где управление проектами является одним из основных видов деятельности, имеются свои национальные ассоциации, создающие стандарты в области управления проектами.

Приведем перечень некоторых международных и национальных организаций, которые занимаются стандартизацией управления проектами.

  1. IPMA – это некоммерческая профессиональная международная ассоциация, целью которой является разработка, развитие, распространение и практическое применением методов и средств управления проектами.
  2. PMI также одна из старейших и авторитетных организаций, занимающихся разработкой стандартов как по управлению проектами, так и разработкой сертификаций для менеджеров. Это институт управления проектами.
  3. OGC – Министерство государственной торговли, палата в парламенте Соединенного Королевства. Задача министерства помочь организациям государственного сектора улучшать их производительность, получать больше прибыли от закупок и предоставлять лучшие результаты от программ и проектов. На данный момент организация прекратила свое существование.
  4. APMGroup – международная компания, представляющая услуги аккредитации и сертификации в проектном менеджменте. Следует отметить, что данная компания предлагает полученные знания подтверждать путем участия третей стороны – получать независимую аккредитацию с помощью другой организации.
  5. APM – ассоциация по управлению проектами Соединенного Королевства, являющейся самой крупной в Европе и входящей в состав IPMA. В APM входят более 19 700 индивидуальных и 500 корпоративных членов из Соединенного Королевства и других стран.
  6. ISO – это некоммерческая, негосударственная организация, членами которой являются представители национальных органов по стандартизации из 164 стран. Россия представлена такой организацией как Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии [4, с. 1]. К сертификатам этой организации относится,  например, сертификация ИСО 14000
  7. AIPM Австралийский институт управления проектами. Является примером национальной организации, занимающей разработкой стандартов в управлении проектов, базирующихся на основах стандартизации организации IPMA.
  8. PMAJ первая ассоциация по управлению проектами в Японии.
  9. Cobnet – это национальная ассоциация по управлению проектами, представляющая интересы IPMA в России.

Перечислив некоторые, более интересные организации по управлению проектами, перейдем непосредственно к самим методологиям и стандартам по управлению проектами.

Приведем наиболее популярные стандарты и методологии по управлению проектами, разработанные организациями, освещенными выше.

Для того, чтобы перейти к обзору стандартов, необходимо провести их классификацию. На взгляд авторов наиболее интересная классификация приведена авторами Мазур И.И., Шапиро В.Д.[5, с.115].

Выделяются следующие классификации:

  • Группа стандартов, применимых к отдельным объектам управления (проект, программа, портфель проектов);
  • Группа стандартов, определяющих требования к квалификации участников управления проектами (менеджеры проектов, участники команд управления проектами);
  • Стандарты, применимые к системе управления проектами организации в целом и позволяющие оценить уровень зрелости организационной си-стемы проектного менеджмента.

Стандарты первой группы

Хочется отметить стандарт PMBokGuide, который очень популярен в среде управления проектами, данная популярность вызвана несколькими факторами, такими как грамотная политика продвижения стандарта на рынке, а также простота и доступность описания и изложения в нем процессов управления проектами. Данный стандарт изложен в виде процессной модели.PMBok является национальным стандартом США, и получил мировое признание заранее, став мировым бестселлером по продажам среди бизнес-литературы, уже потом данный стандарт получил звание международного. PMBok включает в себя наиболее полное изложение знаний в области управления проектом, которые признаны мировым сообществом. Необходимо отметить, что стандарт не являет собой готовый инструмент, который можно применить на какой-то стадии управления проектом, он является так называемой моделью по управлению проектом, которая задает некие рамки для применения более практичных методологий.

Следует кратко изложить структуру документа. PMBoK Guide содержит 5 основных групп процессов и 9 областей знаний, которые типичны для большинства проектов.

Основные группы процессов: группа процессов инициации, группа процессов планирования, группа процессов исполнения, группа процессов мониторинга и управления, группа процессов закрытия.

Области знаний по управлению проектами: группа процессов закрытия, управление человеческими ресурсами, управление затратами, управление содержанием, управление сроками, управление качеством, управление коммуникациями, управление рисками, управление поставками и контрактами.

Следует отметить, что стандарт базируется на процессном подходе [6, с.80]. Также кратко рассмотрим структуру международного стандарта ISO 10006:2003. Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов. Настоящий стандарт представляет собой руководство по менеджменту качества при проектировании. Стандарт выделяет принципы и методы управления качеством, применение которых важно для достижения целей менеджмента качества.

Выделяется две группы процессов: процессы управления и процессы, связанные с конечным продуктом проекта. В стандарте, в общем приведено 11 групп процессов: стратегические процессы, процессы, связанные с персоналом; процессы, связанные с ресурсами; взаимозависимые процессы; процессы, связанные с областью применения; процессы, связанные со временем; процессы, связанные со стоимостью; процессы, связанные с обменом информацией; процессы, связанные с риском; процессы, связанные с закупкой; процессы, связанные с улучшениями;

Стандарт основан также на процессном подходе. Реализованные в стандарте рамочные требования требуют последующей адаптации данного руководства к конкретным условиям разработки и реализации отдельного проекта.

Еще одним стандартом, в котором описаны подходы к управлению отельными портфелями, программами, проектами является стандарт PRINCE 2, являющийся национальным, в отличии от вышеописанных стандартов. Преимущество стандарта в том, что он имеет практическое применение для реальных проектов, в то время как, например, PMBok представляет собой более обобщенный документ, задающий рамки направления.

  • Обращаясь к структуре стандарта, следует сказать, что он включает в себя 8 основных компонентов: организация; планирование; контроль; стадийность; управление рисками; управление конфигурациями; качество;
  • 8 основных процессов: начало проекта, инициация, управление, контроль стадий, управление продуктом, управление границами стадий, закрытие проекта, планирование.

Далее в документе приведена детализация каждого из 8 процессов, детализация составляет 45 элементов. Далее проведена взаимосвязь между детализированными компонентами и процессами. Методология PRINCE2 является процессно-ориентированной с фокусом на продукт.

Стандарты второй группы

К наиболее популярным стандартам второй группы относятся:

  • Project Manager Competency Development Framework (PMCDF) — Second Edition — Основы развития компетенций менеджера проекта — второе издание, разработанное институтом PMI на базе стандарта PMBok Guide;
  • Международные требования к компетенции специалистов по управлению проектами – ICB, разработанный ассоциацией управления проектами IPMA. Интересно отметить, что в аналогичный стандарт имеется в России под наименование НТК, разработанный на основе ICB с учетом национальных требований, стандарт не является официальным, но зарегистрирован Росстандартом.

Остановимся более подробно на указанных стандартах.

PMCDF определяют ключевые аспекты компетенции менеджеров проектов, которые согласуются с общепринятыми принципами Свода знаний по управлению проектами PMBOK. В стандарте выделении и подробно описаны следующие категории знаний:

  • Знания по управлению проектами и их применение;
  • Персональные знания;

Также подробно описан раздел — Развитие компетенции менеджера проекта, в котором описаны методологии достижения компетенций на пяти уровнях:

  • Уровень 1: Определение применимых элементов и критерии выполнения;
  • Уровень 2: Определение целевых уровней мастерства
  • Уровень 3: Оценка
  • Уровень 4: Адресация недостатков компетенции
  • Уровень 5: Прогресс компетенции

Теперь перейдем к сертификации менеджеров проекта — Международные требования к компетенции специалистов по управлению проектами – ICB.

Согласно (источник сам документ) источнику «IPMA выделяет три группы элементов компетентности в управлении проектами: технические, поведенческие и контекстуальные. Для оценки профессиональной компетентности менеджера проекта, как специалиста, планирующего и контролирующего проектную деятельность, требуется знание сорока шести элементов». Обращаясь

к структуре документа можно увидеть, что всего элементов компетентности пятьдесят пять. IPMA проводит сертификацию по нескольким уровням (A, B, C, D). Чем выше уровень сертификата, тем большие требования предъявляются к знаниям и опыту кандидата. Самым высшим является уровень A, данный уровень предполагает опыт управления проектно-ориентированной организацией. Уровни B и C предполагают наличие опыта управления отдельными проектами (различаются требованиями к сложности и масштабам проектов). Уровень D — специалист, имеющий квалификацию для выполнения отдельных функций управления проектом, способный работать в команде управления проектом [7, с. 1].

Стандарты третьей группы

К данной группе относится комплекс стандартов, направленных на комплексное представление об управлении проектом в рамках организации. Здесь популярным является стандарт — OPM3 Organizational Project Management Maturity Model, также относящийся к библиотеке стандартов PMI.

OPM3 описывает области организационного управления проектами, управление программами и портфелями проекта, а также достижение стратегических целей компании. Основное назначение стандарта это предоставить инструмент, позволяющей организации определить свой уровень зрелости, а также поддержка корпоративного управления проектами.

Стандарт OPM3 включает:

  • Свод знаний — книга, описывающая основные концепции и структуру стандарта, содержание самой модели и процедуру ее использования.
  • База лучших практик — база данных и инструментария, представленная в электронном виде.

Стандарт объединяет в одну модель зрелости все три области организационного управления проектами : Управление проектами, Управление программами и Управление портфелями компании. Тремя ключевыми элементами OPM3 являются:

  • Знания основ — обучение сотрудников компании проектному управлению, определение уровня зрелости проектного управления в компании, и формирование лучших практик управления проектами;
  • Анализ состояния — оценка текущего уровня зрелости проектного управления в организации;
  • Применение — улучшение процессов проектного управления для достижения следующего уровня зрелости, на основе выработанных лучших практик компании.

Важно отметить еще один важный стандарт, появившийся не так давно.

P2M

— Руководство по управлению проектами и программами для внедрения инноваций на предприятиях. P2M описывает ценностно-ориентированный подход к управлению проектом в условиях напряженной конкурентной среды. Данная методология описывает управление инновационными проектами и программами в рамках организации и ориентируется на улучшение организации в результате выполнения проектов.

Структура Р2М выглядит следующим образом. В начале документа приведены принципы P2M (решение комплексных проблем при помощи программ, механизм создания ценности и инноваций, тип профессионалов, нацеленных на достижение миссии и т.д.), всего описано 11 принципов. Далее представлены основные разделы:

  • Принятие решений при управлении программами в соответствии с P2M;
  • Моделирование как поддержка принятия решения;
  • Компетенции проектного менеджера, необходимые для принятия решений.

Подводя итог, следует отметить, что проектный менеджмент на данный момент находится в стадии активного развития. Это обусловлено темпами и глубиной развития новых методологий, а как следствие ростом уровня зрелости термина «проектный менеджмент» [8, с. 200]. Применение методологии управления проектами дает возможность четко определить цели и результаты проекта, дать им количественные характеристики, временные, стоимостные и качественные параметры проекта, создать четкий план проекта, выделить, оценить риски и предотвратить возможные негативные последствия во время реализации проекта.

Список использованной литературы:

  1. Питеркин С.В., Оладов Н. А., Исаев Д. В. Точно вовремя для России. Практика применения ERP-систем, 2-е. изд.,2003.368 стр.
  2. Государственный университет управления. Вестник Университета. Проблемы управления большими и сложными проектами. Москва, 327 с.
  3. Новиков А.М., Новиков Д.А.Методология. Москва, 2007.668 с.
  4. ISO [сайт].URL: http://www.iso.org/iso/ru/
  5. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Москва, 2010.960 с.
  6. Павлов А.Н. Управление проектами на основе стандарта PMIPMBOK. Изложение методологии и опыт применения. Москва, 2012. 208с.
  7. Национальная ассоциация управления проектами [сайт].URL: http:// www.sovnet.ru/
  8. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. М.: 2003.240 с.

Автор:

  • А.Е. Терехова, доцент, к.э.н. Государственного Университета Управления, г. Москва, Российская Федерация
  • Н.Ю. Верба, аспирант 3-го года обучения, Государственного университета управления, г. Москва, Российская Федерация

просмотров всего 172 , просмотров сегодня 1 

Читайте также:

Добавить комментарий

Войти с помощью: